«В ходе конструктивного разрешения конфликта сотрудники могут находить неординарные способы решения проблем»

Текст: Оксана Волкова Фото: Николай Покровский

— Ольга, почему, на ваш взгляд, в коллективе возникают конфликты?

— Конфликты между сотрудниками могут возникать по разным причинам. Например, при создании новых подразделений или из-за проблем в отделах, в которых руководитель не может наладить процессы. Часто такое происходит при запуске нового бизнеса, когда топ-менеджмент ставит задачу HR и кадровым службам унифицировать процедуры во всех подразделениях. Руководители конфликтуют, когда делят ресурсы или сотрудников. Это приводит к тому, что в одном отделе может стать меньше ресурсов, а в другом — больше.

На атмосферу в коллективе влияет и взаимозависимость задач, и разные цели. У одних сотрудников они стратегические, у других — тактические. Из-за этого коллеги порой не могут распределить обязанности. Конфликты также возникают из-за различий в манере поведения. Сотрудники не могут найти общий язык, когда у них разные взгляды и ценности. А иногда людям просто не нравится, как им донесли мысль, или сам человек не может донести ее правильно, и это вызывает раздражение.

— Можете привести пример?

— Классический пример конфликта связан с подбором персонала, особенно на руководящие должности. Иногда поиск подходящего кандидата может занять длительное время, но в итоге, когда он приступает к выполнению обязанностей и знакомится с коллективом, с первых же дней работы выясняется, что команда его не принимает. Или новый руководитель отказывается работать с уже сложившейся командой. Ему объясняют, что сотрудники обладают большим опытом и знаниями, а новую команду придется долго обучать и вводить в курс дела. Однако руководитель настаивает на своем и ставит ультиматум: «или я, или они». В таких ситуациях часто требуется вмешательство HR или внешних консультантов, чтобы примирить стороны конфликта и найти компромисс.

— Но ведь и менее решительные руководители своими действиями или бездействием могут создать конфликтную ситуацию?

— Конечно. Бывает, что конфликт кажется очевидным, но руководитель все равно не решается на определенные кадровые и организационные изменения из-за страха перед возможной реакцией сотрудников. В моей практике был случай, когда руководитель одной из компаний холдинга долго откладывал замену шаблонов трудовых договоров и внедрение новых процедур, принятых во всей группе компаний. Он боялся, что подчиненные будут против таких изменений.

Я предложила этому руководителю обсудить ситуацию. Оказалось, что конфликт был скорее в его голове. Чтобы убедить внедрить изменения, мне пришлось сначала помочь ему справиться со страхом бойкотировать сильных подчиненных — неформальных лидеров и выстроить стратегию коммуникации с ними. Мы обсудили, что он скажет сотрудникам, какая реакция с их стороны может за этим последовать и какую обратную связь ему следует дать подчиненным в зависимости от развития событий.

— Всегда ли конфликт — угроза для коллектива и компании в целом?

— Конфликты в организации могут иметь как отрицательные, так и положительные моменты. С одной стороны, возникновение конфликтов говорит о том, что сотрудников что-то не устраивает. Так вы можете обнаружить проблемы в процессах организации и начать их решать. Кроме того, в ходе конструктивного разрешения конфликта сотрудники могут находить неординарные способы решения проблем и лучше узнавать друг друга. С другой стороны, конфликты, конечно, могут испортить отношения внутри коллектива, привести к потере временных ресурсов, ухудшению деловой репутации конфликтующих сторон и даже имиджа всей организации.

— Как обычно развивается конфликт?

— Конфликт может развиваться следующим образом: сотрудник начинает хуже работать, допускает ошибки в отчетах и нарушает сроки их сдачи, а руководитель не дает ему обратную связь. Возможно, потому, что не хочет выходить из зоны комфорта или не знает, как корректно указать на недостатки в работе подчиненного. Когда руководитель не вмешивается, а сотрудник работает все хуже и хуже, это может привести к проблемам в бизнес-процессах, а также к претензиям и переходу на личности со стороны его коллег. Последние могут потребовать убрать нерадивого сотрудника из коллектива. Это происходит, если руководитель пропускает момент, когда можно было все наладить на уровне задач и процессов. Тогда конфликт уже переходит на уровень личных отношений, и коллеги начинают определять друг друга по ценностям как «своих» или «чужих».

— Есть ли универсальные рекомендации по выходу из конфликта?

— Любой конфликт в коллективе индивидуален. Но в целом варианты выхода из конфликта зависят от того, в чем заключаются взаимные претензии сторон. Если у руководителя есть претензии к сотруднику по поводу выполнения задач, то нужно прояснить, что именно должно быть сделано, а также регулярно давать обратную связь в ходе исполнения поручения. Если претензии связаны с бизнес-процессами, то нужно договориться с сотрудниками о том, как действовать, подключить HR для формализации обязанностей. Если к сотруднику возникают претензии, связанные с личными отношениями, нужно пресечь неформальное или неподобающее общение. Когда же есть вопросы по несовпадению ценностей, то в этом случае поможет откровенный разговор с сотрудником, предоставление ему возможности выговориться и адаптироваться.

— Какие действия вы как медиатор предпринимаете, чтобы помочь сторонам конфликта выйти из него?

— Нейтралитет в конфликте — это ключ к его разрешению. Мне важно помочь сторонам понять, что их эмоции мешают конструктивному диалогу и принятию оптимальных решений. При этом мне нужно самой включить эмпатию и посмотреть на ситуацию глазами каждой из сторон конфликта. В большинстве ситуаций можно предложить следующие шаги для разрешения проблемы.

• Сбор информации. Важно собрать информацию о конфликте у всех сторон, чтобы получить полную картину происходящего.
• Анализ ситуации. На основе полученной информации необходимо проанализировать причины конфликта и определить, какие интересы стоят за действиями каждой стороны.
• Поиск решения. Необходимо помочь сторонам найти компромиссное решение, которое удовлетворит интересы всех участников конфликта.
• Поддержка реализации решения. После того как решение будет найдено, необходимо поддержать стороны в его реализации. Это поможет закрепить достигнутый результат и предотвратить повторение конфликта в будущем.

Разрешение конфликта требует времени и усилий всех его участников. И если подойти к этому процессу ответственно и профессионально, можно найти выход из любой ситуации.

На последней стадии конфликта работников уже не волнует, что они могут нанести репутационный ущерб компании. Они начинают делать что-либо назло друг другу

— Что конкретно может сделать руководитель, чтобы помочь конфликтующим сотрудникам?

— В первую очередь нужно попытаться помочь коллегам как можно скорее найти взаимопонимание. И для начала выслушать обе стороны конфликта. Если вы выслушали только одну, значит, вы ничего не знаете о конфликте. Лучше не присоединяться ни к одной из сторон, сохраняя нейтралитет, который должен быть очевиден для всех участников конфликта.

Если не вмешаться на этапе, когда недопонимание между сотрудниками только зарождается, то на следующем витке конфликта они уже не захотят договариваться и могут перейти к взаимным угрозам и оскорблениям. Тогда дело дойдет до того, что в кабинете руководителя зазвучат требования уволить одну из сторон конфликта. Если сотрудники проявляют агрессию, значит, они не могут закрыть свои внутренние потребности мирным путем и пытаются «докричаться» до собеседника. На этом этапе ваша задача — фактически обезопасить стороны друг от друга, «разделить» конфликтующих и продолжить переговоры с каждым из них по отдельности, поскольку помирить их становится крайне сложно.

Если самостоятельно решить проблему не получается, лучше привлечь внешнего медиатора. Иначе действительно придется уволить хотя бы одну из сторон конфликта, если на то будут серьезные причины. Ведь на последней стадии конфликта работников уже не волнует, что они могут нанести репутационный ущерб компании, они начинают делать что-либо назло друг другу. При этом, увольнение одного из конфликтующих может привести к потере ценного сотрудника. Более того, такой сотрудник может уйти к конкурентам, что, конечно, негативно скажется на бизнесе. Не исключен и риск судебных разбирательств.

— Как можно повлиять на конфликтную ситуацию, если сотрудники действуют, что называется, на эмоциях?

— Если видите, что коллега испытывает сильные эмоции, дайте ему хотя бы сутки, чтобы он успокоился и смог трезво посмотреть на ситуацию. Конечно, важно узнать суть конфликта, но нельзя поддерживать оценочные суждения. Узнайте историю отношений, спросите, какие положительные качества были у другой стороны конфликта ранее. Это включает рациональное мышление, позволяет человеку вспомнить о том, что не всегда в его отношениях с коллегой все было настолько плохо.

— Как помочь сотруднику, который очевидно не прав, принять рациональное решение, не прибегая к манипуляциям?

— Чтобы помочь сотруднику принять рациональное решение в конфликтной ситуации, необходимо сначала выслушать его тет-а-тет, акцентируя внимание на фактах, а не на эмоциях и интерпретациях. Предложите сотруднику подумать о том, какие негативные последствия могут наступить лично для него, если конфликт не будет разрешен. Это поможет работнику перейти от эмоциональной реакции к осознанию возможных последствий для его дальнейшей карьеры в организации.

Можно предложить сотруднику отказаться от вражды и подать идеи о том, как это можно сделать. Например, спросить коллегу, как он поступит, если другая сторона конфликта пойдет ему навстречу. Часто в таких ситуациях люди признают свою вину. Тогда важно помочь коллеге правильно извиниться. Он должен осознать, какое влияние его действия оказали на человека или на бизнес, и, если это уместно, попросить прощения.

При этом нельзя заниматься перекладыванием вины с одной стороны на другую. Любые рассуждения о вине какой-либо из сторон конфликта в прошлом нужно жестко пресекать и вести людей в будущее. Потому что исправить прошлое мы уже не в состоянии, но можем повлиять на будущее.

— Какие приемы в переговорах способствуют скорейшему разрешению конфликта?

— Советую использовать в переговорах с работниками наводящие вопросы, которые подтолкнут их изменить свое мнение или посмотреть на ситуацию с другой точки зрения. Такие вопросы не должны касаться личности, опыта или картины мира работника. Предложите собеседнику представить желаемый сценарий развития событий. Что будет, если он помирится с коллегой? Или вдруг станет его руководителем либо наоборот? Как он тогда будет работать в организации и как это отразится на его репутации? Уточните, чего он вообще ждет от дальнейшей карьеры в организации, хочет ли получить руководящую должность или повышение.

Предложите также сотруднику вспомнить, что коллеги, которые сейчас наблюдают за развитием конфликта, оценивают поведение всех участников, и подумать, насколько их представление сопоставимо с его будущим в компании.

Учтите, что лучше не подвергать критике ответы сотрудника на ваши наводящие вопросы. Критика провоцирует защитную реакцию и споры.

— Что делать после того, как переговоры тет-а-тет со сторонами конфликта проведены? Как прийти к достижению соглашения между ними?

— Предложите конфликтующим встретиться и обсудить ситуацию. Важно обозначить, что встреча должна пройти в конструктивном ключе и иметь своей целью восстановление отношений, а не их разрушение. Убедитесь, что стороны конфликта с такой целью согласны. После того как сотрудники озвучат свои позиции, можно приступить к обсуждению возможных компромиссов для достижения соглашения.

Итоговую договоренность по результатам разрешения конфликта я рекомендую зафиксировать в письменной форме. Даже если это не официальный документ с подписями и печатями, а электронное письмо или сообщение в мессенджере с кратким описанием принятых решений, они все равно помогут коллегам избежать недопонимания в будущем и послужат напоминанием о том, как были разрешены разногласия.

На основе такого примера примирения можно подготовить для менеджмента руководство по коммуникации с персоналом в целях урегулирования конфликтных ситуаций в компании.

Главные темы этого номера:
→ Как провести индексацию зарплаты с учетом требований судов и необходимости обеспечения баланса интересов работодателей и работников
→ Утечка персональных данных. Как она может произойти, как пресечь и что делать с последствиями
→ Новые правила проверок. Как будут контролировать компании после отмены моратория
→ Ужесточение миграционного законодательства. Что меняется для иностранцев и их работодателей
→ Наставничество. Как внедрить новые правила из ТК в работу